企业在不同的成长阶段都会有不同的管理问题：在建立初级阶段的创业期，面临的主要问题在于创业者有多大能力可以让企业存活下来。企业存活下来后，一般会开始进入第一个快速发展期，这时企业人数多了，员工间的矛盾也多了起来，这时面临的主要问题则为团队管理问题。随着业务规模增大，管理要上台阶，发展天花板问题日益明显，这时面临的主要问题是规范化管理与精细化管理问题。等到发展成集团或上市了，这时面临的主要问题是包括并购、重组和扩建等在内的合作发展问题。
尤其是早已习惯当年要想发做印刷的风光岁月的印刷包装企业，从一直以来的粗放管理提升到适应未来发展的精益管理，要改变习惯谈何容易！
在为企业提升管理咨询服务过程中，当聊及主要管理问题时，许多企业管理者都说人不行，真的是这样吗？
我通常都会和这些管理者说：先不要说人不行，首先要问的是我们的管理清晰了吗？
譬如说尽快，我们认为应该立即做1小时就应该完成，而对方现在很忙所以认为3小时能完成已是尽快了。又如让对方买个快餐，我们其实是想吃叉烧饭的，但对方思考了半天甚至对比了领导近来的饮食买了猪肉韭菜饺子回来。
再比如让对方做好点，我们其实是想差错率在1‰以内，而对方认为做到2‰就比原来3‰要好得多了。通过这3个案例看到问题所在了吗？
如果我们管理上还在用努力、加强、改善、提高、认真和仔细等虚词而不明确界定其真正内涵时，到底是我们的管理问题还是所谓的人的问题？为什么我们不用目标平均生产速度每小时由5,000加到6,000来代替提高这个词、不用目标差错率由1‰降到万分之一来代替改善这个词呢？这是否就是管理问题？但这些还只是冰山一角，在我们的运营流程管理中，有多少类似这些不清晰的存在呢？
限于篇幅，只问一点：除了必要的补位外，是否存在没人管理或多头管理的现象？要知道多头管理也相当于没人管理。
所以，我们在谈管理改善时，首先不要谈人的问题，而是先讲清楚管理是否清晰的问题，因为不清晰的工作等于乱做，这是我多年走访许多企业总结的管理三不原则之一。
为什么执行力出现了问题？主要的原因在于没有检查：只是认为员工应该会执行的，甚至天真地认为员工拿了钱就应该做好的！员工的觉悟真的那么高吗？我问企业老板和老总们是否企业大都在做政府来检查的事情而不是政府希望我们做的事情？不管工商、税务、社保还是环保等，如检查力度弱了，我们企业是否也放松甚至钻空子了？那我们这些高管都做不到这样的觉悟，凭什么要求我们的员工能做到？！一般而言，员工只会做企业检查的工作，除非这是另一个非做不可工作的组成部分，譬如要生产先要开机等，但不会做企业希望做的工作，譬如设备清洁与保养等。
因此不检查的工作等于没做，这是我多年走访许多企业总结的管理三不原则之二。
一般而言，员工是不在乎企业赚一万块还是亏一万块的，只在乎自己是否能拿到这一百块。如果员工所做与其工作结果（包括收入、待遇、福利、职位升降、处罚与辞退等）不挂钩，除非企业已有深厚的企业文化和养成了良好的行为习惯，否则即便是开始学雷锋做贡献，但也是不可持续的，何况旁边还有许多钻空子的同事在说风凉话，把自己当成傻子呢。
所以不与结果挂钩的工作等于白做，这是我多年走访许多企业总结的管理三不原则之三。
再次回顾管理三不原则：不清晰的工作等于乱做，不检查的工作等于没做，不与结果挂钩的工作等于白做。如果企业管理做到这三点，管理改善还难吗？
确实，任何理念都必须能细化落地见成效才行，否则都只是在吹牛皮！
以“质量是生产出来并非检验出来的”这个理念细化落地见成效为例：在已有清晰的质量标准基础上，首先细化到主要流程控制点：首样检验、过程检验和最终检验，只要把这三个主要流程控制点抓好，生产出来的产品质量就基本没有什么问题。
接着细化到操作规范：以过程检验为例，明确抽样检验规则，如每200张或每5分钟抽1张检验是否符合既定的质量标准等，只要做到了那基本没有什么问题。
然后细化到检查方法：为确保按抽样检验规划执行，要求抽样后立即在打卡机打上时间，检查人员通过其记录时间与生产速度比较来核查是否按规定抽样，所抽样张交专业人员评定是否符合质量标准，如基本上都一致，则此批次产品质量就是稳定的。
最后细化到自我完善：通过检查数据来评价和改善操作规范、检查方法甚至是质量标准，确保按操作规范做就能达到质量标准，按检查方法做必知操作规范与否，重在执行力的检查上，并根据结果视情况给予奖惩。结合管理三不原则，将理念层层落地见成效。
还可举出很多这样的例子来说明“不清晰的工作等于乱做，不检查的工作等于没做，不与结果挂钩的工作等于白做”和“任何理念都必须能细化落地见成效才行，否则都只是在吹牛皮！”。
通过上述的讲述，大家还觉得管理改善难吗？