在托马斯·西贝尔的《认识数字化转型》一书中,将数字化转型成功企业的竞争力比喻为“坦克”,而将其他企业比喻为“骑兵”。可想而知这样的竞争不存在任何悬念。该书中还将数字化转型视作企业旧物种大灭绝和企业新物种大繁荣的关键基因。从当前市场环境的发展情况来看,这种判断绝不是危言耸听。作为专注于印刷业的咨询顾问,笔者已经切身感觉到头部印企对数字化转型的热情不断升温,印刷包装企业的数字化转型工作已经迫在眉睫。

 

2020年5月国家发展改革委等17部门联合发起“数字化转型伙伴行动”;2020年7月15日消息,国家发展改革委等13部门发布《关于支持新业态新模式健康发展 激活消费市场带动扩大就业的意见》。对加快发展数字经济15大新业态新模式重点方向提出19项创新支持政策,要求加快数字产业化、产业数字化发展,推动经济社会数字化转型,发挥数字化创新对实体经济提质增效的带动作用。《意见》提出,应加快推进产业数字化转型,壮大实体经济新动能,支持工业互联网平台建设推广,发挥已建平台作用,为企业提供数字化转型支撑、产品全生命周期管理等服务,培育一批数字化服务企业和创新应用企业,发挥引领带动作用。

 

从经济发展的宏观视角不难发现,数字化转型已经不是某个或某几个行业的孤立性热点,而是整个经济环境结构化的转变。这种转变将不可逆地影响到整个社会的每个角落。印刷业也与企业行业一样,必将面对客户行业的变化、供应商行业的变化、相关各方资源的变化,更关键的是同行核心竞争力的变化。这种转变是一种颠覆性的,因此印刷业的数字化转型不是转不转的问题,而是立即转还是等等看的问题;不是发展快与慢的问题,而是生存与消亡的问题。

 

美国学者丹尼尔·贝尔(Daniel Bell)在1973年的作品《后工业社会的来临》(The Coming Post-Industrial Society)中提出后工业社会最重要的标志是服务交付,而知识和数据将发挥更重要的价值。这种跨越时空的远见和洞察力着实让人叹服!同时,就像金灿荣教授反复强调的那样,中国已经实现了工业化,而且在部分高科技领域处于世界领先位置。这就使得中国发达地区的社会环境明显出现后工业社会的特征。将这些社会发展的宏观大趋势投影到中国印刷业发展的具体实践,就会很容易理解为什么在华东、华南等区域的头部印刷包装企业将企业信息化、智能化建设作为公司的“一号工程”来抓。

 

目前关于数字化转型的定义尚无严格而统一的描述,但是在以下几个方面基本已达成基本共识,相关包括:1)数字化转型不是技术问题、不是管理问题,而是企业的战略问题;2)数字化转型是持续打造企业价值重构能力的关键手段;3)数字化转型是将基于物联网(数字物理空间构建)、数据技术(大数据技术和传统数据技术)、云(超强算力和无限存储空间)、人工智能(深度学习能力)等科技手段视为企业敏捷能力的核心支撑。

 

关于上面提到的第一点,此前笔者写过一遍万言长文《论印企数字化转型》,较为详细的阐述了数字化转型为什么是战略问题,就是希望企业可以从长期的、全面的、宏观的视角认识这个问题的本质。高质量永续发展是企业最理想的状态,每一阶段都将面临困难和挑战,因此企业具有当下的比较优势是最划算的竞争策略。所谓比较优势就是在一定范围内,企业相对于其他竞争方保持一定程度的领先优势。市场竞争中,企业落后于竞争对手一定是不可接受的,但是要想谋求大幅度领先对手并不是最优策略。对于大多数印企来说,几乎承担不了追求大幅领先所需投入的资源,从满足客户需求的角度来看也没有那个必要。因此,将企业数字化转型与持续领先的发展战略相结合,才能避开对新科技应用的投机性。数字化转型需要立即开始,但这是一项长期性工程,是实现企业中长期发展战略的核心支撑,是与企业核心财务指标融为一体的。不能把它看作是多出来的事情。在企业价值重构方面,上图展现的是推动印企价值重构的逻辑模型。我们从上向下来看,首先企业有自己清晰的使命愿景,由此形成企业中期发展策略和具体量化指标。通过“数据洞察”推动企业“敏捷运营”能力的提高,在实际经营活动中,一定表现为“业务重构”。

 

例如,一包装印刷企业发现客户发货数据记录中经常出现收货仓修改,造成印企发货成本和实效性不高。通过数据洞察发现,客户内部的包材需求管理存在缺陷。由于长期将这种缺陷的后果转嫁给了印厂,客户内部并没有强烈的改善动力,但是客观上也造成客户内部费用增加和效率不高。基于上述分析,该印企提出方案将服务前移,希望可以直接参与客户内部部门包材需求管理工作,将印企CRM(客户关系管理)与客户SCM(供应链管理)进行有条件协同,避免收货仓频繁更改问题。该方案最终得到了客户的认可。印企的敏捷服务能力有所提高,同时该印企的业务模型中增添了新内容。这种新服务内容积累到一定程度就实现了企业的业务重构。试想一下,一家印企有这样的服务,另一家印企没有,那么两家企业的竞争已经不在一个层次上了。这种差距积累到一定程度,就必然形成坦克与骑兵对战的局面。

 

最后,我们简单讨论一下高新科技手段提升企业敏捷能力的问题。数字物理空间系统(CPS)是德国提出工业4.0的核心概念之一。现在印企的智能化化建设都将ERP+MES+WMS作为标准配置,其中MES和WMS就直接将物理实体与信息体系连接起来,物联网应用首先在工厂车间里表现出来,其中数据采集是关键环节之一。当大量的数据产生后,对计算能力和存储能力提出了极高的要求,而云计算和云存储完美地解决了这个问题。在算法方面,大数据方法和传统算法结合起来。算力和算法的成熟又为基于深度学习的人工智能技术提供的保证,上述技术的融合运用也为数字孪生技术(Digitial Twin)的应用提供了可能。由此,我们再回到上面“收货仓变更”的案例来看,储运过程中的外箱、托盘、集装箱、转运车、物流车辆、检测设备、质检设备、仓库与库位、辅料辅具等相关物理实体全部实现互联和数字化表达,印刷包装企业与客户的关系将发生难以想象的变化,印厂成为客户的亲密伙伴,是客户企业竞争力的一个组成部分。当这样的应用场景覆盖印企的大部分服务时,印刷包装企业也就完成了彻底的价值重构。

 

我们现在一定无法描述出数字化转型成功后的企业价值表现的众多场景,但是从上面的一个微小片段我们可以多少做一些脑补。不管如何脑补,我们都不难得到一个结论:数字化转型成功的企业是一种新的企业物种,其竞争碾压程度用坦克与骑兵的对垒来形容一定不为过。百年未有之大变局时代,将没有一片雪花不会被重塑。只不过是重塑成坦克还是骑兵,取决于你当下的选择。

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耕航专家介绍

刘峰源

上海耕航企业管理有限公司总经理、首席专家

上海市印刷行业协会 经营管理专家委员会 主任

上海 《印刷杂志》编委

《印企市场营销详解》第一作者 (文化发展出版社 2019年9月出版)

刘峰源先生拥有20年业内企业运营管理经验。曾多次赴美交流学习,指导实训印刷企业超过百家,帮助企业明显提高绩效水平,获得业内同行专家的高度肯定。刘峰源先生专注于印刷包装企业营销体系和智能化建设方面的咨询辅导,为多家上市公司、知名印企提供长期顾问服务和短期培训。